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          云南鑫邦建設工程有限公司
          行業動態
          標準化,提升企業效率的捷徑
          發布時間:2019/5/6 13:08:30

          本文作者李福和

          產品和技術的標準化已經被人們熟知,并得到廣泛的認可,而管理的標準化在建筑行業被認可的程度卻需要提高。中建總公司在“十二五”發展規劃中,提出了戰略性的“專業化、區域化、標準化、國際化、職業化”的“五化”思想,其中標準化建設是要在管控模式、商業模式、組織架構、薪酬體系、生產經營管理等領域建立標準化的管理體系,以此推動整個集團管理的高效和規范;對于標準化管理體系的推進,中建總公司提出要將執行制度的有效性與高層管理人員的考核、評價相結合,強化集團執行力文化,保證各項制度能得到落實。作為年營業收入近3000億元的著名建筑央企,要在內部建設這樣的管理標準化,足見標準化管理體系的重要作用。

          建筑企業對于標準化管理的認識尚存在各種誤區:一些大型建筑企業認為其在產品、區域、客戶等方面存在各種差異,難以實現管理的標準化;一些中小型企業認為經營是最緊迫的問題,管理主要是解決生產經營中存在的問題,沒有建立標準化管理的動力。以筆者的體會,隨著中國建筑市場規模的不斷擴大,建筑企業自身規模的不斷發展,在內部推行標準化的管理,成為建筑企業規范化、精細化和不斷提升內部運行效率的捷徑。

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          為什么建筑企業開始

          重視標準化的管理

          標準化不僅伴隨人類的進步,也推動著人類而進步。中華民族從秦朝開始統一文字、度量衡、貨幣等,大大推進了經濟的發展和社會的進步,是中華民族文明進步的標志性事件。在企業管理方面,人類關于標準和標準化的研究,是從產品、生產工藝、檢測方法標準化發展到術語、符號等基礎標準化,再逐步提升到企業生產、經營管理的標準化。100多年以來,從泰勒的科學管理到福特的流水生產線,到麥當勞、肯德基的連鎖經營,無不顯示出標準化管理的威力:標準化有效鏈接了生產的各個環節,鏈接了內部管理的部門,保持技術的統一;標準化提高了產品質量和服務質量,從而提高了企業的競爭力。人們由于開展技術和管理的標準化而獲得的經濟效益相當于標準化投資的十幾倍,甚至四、五十倍,管理標準化也因此日益受到重視,迅速發展起來。

          那么,如何理解標準化經營管理?它是指在企業管理中,針對經營管理中的每一個環節、每一個部門、每一個崗位,以人為核心,制定細而又細的科學化、可衡量的標準,按標準進行管理。

          標準化經營與管理在企業的經營管理中顯示出巨大的力量,它使企業從上到下有一個統一的標準,形成統一的思想和行動;不僅提高產品質量和勞動效率,也減少資源浪費;從服務的角度看,能提高服務質量,幫助企業建立良好的企業形象;標準化最成功的應用是連鎖經營,成熟的標準化經營與管理能使企業進行連鎖經營,進行“復制”或“克隆”,使企業的經營管理模式在擴張中不走樣、不變味,使企業以最少的投入獲得最大的經濟效益。

          中國建筑業隨著中國經濟的發展而快速發展,城市化的發展為建筑企業提供了大量的發展機會,建筑企業的規模迅速擴大。目前,多數建筑企業無論是管理人員還是作業層面的人員都非常短缺,在可以預見的時間內,資源的短缺將是企業面臨的最基本的問題,而標準化管理在解決建筑企業管理資源短缺方面是一種有效的手段。在作業層面,保證產品質量也是建筑企業要面對的問題,很多企業在作業工人非常短缺,良好素質的作業工人更是稀缺的現狀下,要控制作業層面的質量問題,標準化的管理、標準化的作業方法,是其提升工程質量的有效手段。

          一方面是企業規模的快速發展,另一方面是資源的短缺,施工企業要提升管理和生產過程的運行效率,管理和生產過程的標準化成為企業提升經營和管理水平的一條途徑。

          壓力往往也是動力之源,在不斷增大的業務壓力下,建筑企業家們已經深刻感到標準化在提升效率、提升管理規范性,降低企業風險上的作用,進而將標準化管理看做推動企業管理進步的力量。從中建總公司的“五化”策略就可見企業核心領導對標準化管理寄予了希望。

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          如何在建筑企業內部

          建立標準化的管理體系

          認識到標準化經營和管理的重要性是一回事,要建立這樣一個體系卻并非易事,需要系統的思考、長期建設和不斷完善體系、堅定不移地推進和執行體系。那么,如何在建筑企業建立標準化的管理體系?

          筆者認為,建筑企業經營和管理的標準化包括理念的標準化、業務的專業化、管理制度和流程的標準化、作業層面的標準化。

          樹立標準化的理念首先是認識到標準化的重要性,認識到建立標準化體系的可能性。學習是最好的老師,英國標準化專家桑德斯從標準化的目的、作用和方法上提煉出七項原理,并闡明標準化的本質就是有意識地努力達到簡化以減少目前和預防以后的復雜性;日本教授松浦四郎通過系統研究,闡述了標準化活動過程的基本規律,提出了十九項原則……。這些思想為我們建立標準化的經營和管理體系奠定了理論基礎。

          第二是業務的專業化。筆者認為,建筑企業經營管理標準化的起點是業務的專業化,或者說產品的標準化。產品的差異將導致經營和生產作業過程的差異,從而導致管理的差異,因此,沒有業務的專業化,就難以提倡經營和管理的標準化。專業型的公司已經具備標準化管理的產品基礎,對大型和超大型建筑企業而言,第一步要做的是在內部推行業務的專業化,中建總公司的“五化”中的第一步就是專業化。大型企業在內部進行業務的專業化時,可以首先推行一個子分公司做一個業務,同一業務采用事業部或者專業集團的管理方式,通過專業化布局,大大降低各個業務板塊之間的差異。在大型集團,業務專業化的調整顯然需要一個比較長的轉換時間,有一個思想統一、資源重新分配、能力調整的過程,無論如何,這樣的調整是有益的,是戰略性的;沒有這樣的調整,企業難以建立專業能力,難以塑造長期的核心能力。業務專業化以后,項目的差異減小,作業層面的相似性就比較多了,企業各個層面的標準化體系的建設就可以開始了。

          第三步是建立標準化的經營和管理體系。筆者認為經營和管理標準化體系的載體是制度、流程和手冊,而制度、流程、手冊的展開可以與具體的組織的層面、職能、業務的各個環節進行緊密的結合。

          對于多數建筑企業而言,要建立作業層面的標準化,需要關注兩個方面:一是國家、行業、地區的各類標準和手冊,二是企業自身的特點和資源。只要善于總結和積累,加強溝通,作業層面的標準化手冊是比較容易建立的。需要注意的是,作業層面的標準化是基礎,非常重要;然而對于多數業務以總包為主,具體作業層面實行專業分包和勞務分包的總包型企業來說,即使建立這樣的體系,也難以實施;對于以實施分包為主的企業,作業手冊的標準化是最重要的。

          與作業層面的標準化相比,企業管理流程和制度的標準化涉及更高的層面,制度和流程體系的設計依賴于產品和作業,范圍非常廣泛。以筆者的體會,企業制度的制定首先是依據組織層面進行,各個組織層面應該制定自己的制度;在某個組織層面,制度應該依據職能進行分塊。企業內部流程的梳理和建立,可以依據制度進行,目的在于能高效地執行企業的各項制度,也就是制度的流程化。流程手冊包括流程、流程的說明和與流程配套的表單,制度的流程化能更好地推進制度的執行。當企業流程運行比較順利的時候,既提高了效率,也提高了工作的規范性;而一旦離開流程,具體事務的執行將比較困難。

          管理層面的作業手冊目的在于幫助企業建立具體的作業指導規范,比如企業的形象手冊,企業施工組織手冊等。制度和流程并不能解決具體作業層面的問題,但是這些手冊能有力地提高作業層面的標準化程度。

          第四步是有效地執行和完善標準化的經營和管理體系。最好的標準化管理體系是能執行的體系,從標準體系建設階段就需要考慮其可執行性。以筆者了解的情況看,最好的執行者莫過于其制定者,以公司的力量,尤其是中層管理者的力量來總結和設計標準化的管理體系是最可取的方式。制定好體系后,應該進行相應的評審,評審既是一個完善的過程,也是思想統一的過程,有了好的體系和統一的思想,執行的阻力就會大大減少。另外,筆者體會到執行體系持久的動力來自持續的績效考評,以及執行體系產生良好效果的鼓勵。

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          標準化管理在

          中國建筑業的實踐

          在建筑行業,筆者接觸到一些優秀的建筑企業,他們在管理標準化方面做出了卓有成效的努力。中建五局三公司從2005年開始在內部建立標準化的管理體系,當時五局三公司也存在眾多的矛盾,他們總結為:

          (1)規模擴大與人才不足的矛盾,即隨著企業規模的不斷擴大,人員不斷增加而各類人才卻相對不足;

          (2)組織權威與個人英雄的矛盾,即在人才不足的條件下,一些能力突出的個人容易被房地產公司挖角,個人英雄主義得以挑戰企業權威;

          (3)貫標認證與日常管理的矛盾,即貫標認證流于形式,與企業的日常管理脫節嚴重;

          (4)組織進步與個人進步的矛盾,即企業為個人進步買單,但這些個人的經驗卻很難轉化為企業經驗,企業只能不斷重復交學費;

          (5)制度管理與經驗管理的矛盾。

          這些矛盾錯綜復雜并且相互交織,不加以解決的話必將阻礙公司管理水平的提高、企業規模的進一步擴大以及企業效益的提高。

          時任公司總經理的訚軍說:“標準化管理是我們進行的一項探索,以往我們習慣靠能人、超人管理項目和企業,但能人和超人畢竟是少數,成功的企業都離不開標準化管理,這是提高效率和品質的唯一道路,也是人才快速、大量成長的坦途。”

          五局三公司標準化體系的建設思路是以制度為載體,建立了紅黃藍三色書的制度體系,同時把一些流程和作業手冊融入制度體系或者把其作為制度的附件。在建設三色書制度體系的同時,五局三公司通過建體系、抓培訓、嚴執行、做總結、重考核、促提高六個階段的循環,在內部不斷完善標準化體系的建設。經過長期努力,五局三公司實現了外在形象、機構設置、管理流程、管理成果和干部培養五個方面建立標準化的管理體系。目前的五局三公司是中建內部優秀的號碼公司之一,無論是人均產值、人均效益、發展速度、客戶的滿意度方面都取得了良好的成就。

          在標準化管理方面,四航二公司則采用了不同載體,他們從企業內部管理流程入手,通過建立和運行規范化的流程體系提升內部管理的標準化。他們認為,只要工作程序對了,過程規范了,事情也就規范了。目前,四航二公司從事的基礎設施業務涉及水工、鐵路、公路、市政等領域,公司海外業務已經占到總業務量的40%以上,可以說標準化有力地支持了企業跨業務、跨區域發展。

          龍信建設集團是江蘇知名的房屋建筑特級企業,主要從事全裝修房屋建筑業務,客戶只有仁恒、華潤、綠地、晉合等為數不多的大型房地產公司,單個合同金額比較大。全裝修業務的特點是作業鏈條長、接口多、作業過程細致繁瑣,而龍信在內部沒有專業分包和勞務分包,只有專業核算和勞務的核算,作業工人近2萬名。

          龍信依據全裝修施工業務的特點,從作業的規范入手,建立標準化的作業手冊。龍信標準化的基本思路是對實踐中行之有效的作業方法進行全面的細化總結,形成各種類型的書面小手冊,并推廣到各個項目,而不斷總結和完善的作業方法在全公司推廣后,就成為整個公司的標準化做法。2萬名作業工人按照規范的作業方法進行施工,大大提升了作業層面的質量和效率,良好的質量和效率為龍信贏得了客戶的信賴,為其贏得了長期的市場,成就了龍信在中國全裝修建設領域的領先地位。

          可以說,目前中國建筑企業在標準化管理方面多數尚處于認識階段,即使一些優秀的企業也處于探索的階段,還只在局部和某些方面建立和實施了體系,離全面、規范、高效的標準化管理階段尚有很長的路要走,還需要我們的管理者做出更多艱辛的努力,當然,我們也相信只要我們認識到標準化管理的重要性,把它提到戰略的高度,我們一定能做得更加卓越。

          麥當勞經過長期的努力,實現了核心理念的標準化、品牌的標準化、服務的標準化、質量的標準化、管理的標準化、人才培訓的標準化、特許經營的標準化以及異常狀況的標準化,塑造了一個卓越而又基業長青的企業。相信有一天,中國也會出現這樣的建筑企業,因為在規模上,無論是中國的建筑市場還是中國的大型建筑企業,都已經具備了這樣的市場條件。

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